dimanche 8 décembre 2013

Consultant, tu viens travailler chez moi ?

« Cela fait maintenant quelques mois (voire années) que tu travailles avec nous, tu fais partie de nos équipes. Alors, si tu nous rejoignais ? » Voilà une proposition que les consultants se sont déjà vu faire par leur client.

Tandis que certains consultants sautent sur l’occasion comme une opportunité de changer de vie professionnelle, synonyme parfois de délivrance, d’autres la fuient ne voulant pas renoncer à leur statut d’expert tant apprécié et quitter ce monde du conseil qu’ils affectionnent tant.

Pour comprendre ces réactions, il faut décrypter l’environnement dans lequel vit le consultant, ce qu’on attend de lui, ce qui le motive. 
  
Tout d’abord, tous ne sont pas nés dans le conseil, certains ont fait ce choix dès le démarrage de leur carrière professionnelle, d’autres sont d’abord  passés par l’entreprise à un poste plus opérationnel. Les motivations sont aussi diverses que les individus ; pour certains, il s’agit du besoin altruiste de mettre son savoir et son expérience au profit d’autrui, pour d’autres de satisfaire un besoin d’apprendre et de s’enrichir intellectuellement de façon continue, d’autres encore d’avoir un pouvoir de décision et agir sur l’évolution des entreprises…
Quoi qu’il en soit, ils sont tous en commun le goût du challenge et la recherche de la diversité.
Et c’est bien ce qu’offre le monde du conseil au travers de missions traitant de diverses problématiques à résoudre dans des contextes aussi variés que le sont les clients (avec leur secteur d’activité, leur culture d’entreprise, leur métier…).


Or, le challenge et la diversité ne s’appliquent pas que chez le client, car le consultant est aussi et avant tout salarié d’un cabinet de conseil qui a ses propres attentes et exigences.

C’est cette dimension que tous les consultants n’ont pas forcément bien mesurée et qui amène, selon les attentes, parcours et vision de chacun à accepter ou décliner l’offre d’embauche de son client.


Qu’attend-on d’un consultant ?

Le consultant doit non seulement composer avec ses clients, la raison première de sa motivation dans le conseil, mais aussi et surtout avec son cabinet de conseil, qui n’est autre que l’entreprise qui l’emploie.

Il doit répondre aux attentes et exigences de chacun en prenant garde de maintenir un équilibre entre les deux.





Comme tout un chacun, il doit jongler avec la gestion son management interne, ses collègues mais aussi sa relation client et les exigences s’y afférant. Il s’appuie sur des qualités indispensables à tout bon consultant :



  

Il rentre alors dans un grand jeu de domino qu’il faut manier avec précaution car si l’un s’effondre, il se répercute sur le suivant et c’est la catastrophe…

Le plus grand défi du consultant est de satisfaire à la fois son client et son cabinet de conseil.


Relever ce défi est-il possible ?

Bien évidemment, sinon, cela signifierait que tous les consultants sont bipolaires ! Ils seraient partagés entre la satisfaction client et la satisfaction de son cabinet de conseil ; ce dernier devant normalement avoir plus de poids étant donné qu’il est, ne l’oublions pas, son seul et unique employeur…

Néanmoins, cela demande de l’habileté et de la flexibilité.

Pour rendre cela possible, il faut prendre en compte les trois parties en présence :
-         Le cabinet de conseil : sa culture d’entreprise et ses valeurs.
-         Le (s) client(s) : leurs attentes.
-         Le consultant : sa vision du conseil et sa conscience professionnelle.
  

Si le client est le nerf de la guerre, ce n’est pas sur cette variable que le consultant pourra jouer pour relever le défi. En effet, répondre aux exigences du client est un prérequis de base pour un consultant.

Les attentes du client et du cabinet de conseil ne sont pas antinomiques : tous deux cherchent une qualité de service ; le cabinet de conseil pour développer une relation pérenne avec son client et développer son business, le client pour assurer la réussite de son projet.

Le cabinet de conseil, comme toute entreprise, a vocation à faire des bénéfices et donc prendre des décisions pour atteindre les objectifs de rentabilité et de croissance fixés.

Là où l’harmonie peut être mise en déséquilibre est sur l’importance qu’accorde le cabinet de conseil au business au regard du service client qu’il fournit.




Le consultant se trouve alors dans une situation délicate où pour satisfaire son cabinet (son seul employeur) il peut être amené à prendre des décisions impactant directement ou indirectement la qualité de son travail ou sa relation avec son client (disponibilité, livrables…).

C’est là que le libre arbitre du consultant entre en scène : il doit faire un choix en fonction de ses propres convictions et la vision qu’il a de son métier et la façon de l’exercer.
C’est ainsi qu’un consultant fait d’ailleurs le choix du cabinet de conseil dans lequel il souhaite exercer. En effet, la relation cabinet – consultant équilibrée est celle qui garantit au client un accompagnement à la hauteur de ses attentes.

Bien exercer son métier de consultant nécessite une mécanique bien huilée, des convictions fortes et une assurance du choix d’être dans le cabinet de conseil qui correspond à ses convictions.
  

Cela peut-il durer toujours ?

Gérer cette harmonie n’a pas de date de péremption, toutefois, après quelques années exercées dans le conseil, certains consultants, si ce n’est la majorité, se posent un jour la question de continuer dans cette voie ou d’intégrer une entreprise cliente (ou non).

On peut se demander pourquoi. Peut-être parce que la gestion de cette relation tripartite use à la longue.

Quand cette question se pose, et que le consultant franchi le pas d’un retour en entreprise, il n’est pas rare qu’il intègre un poste chez un de ses clients.




Qu’est ce qui fait pencher la balance ?

Le besoin de reconnaissance et le sentiment d’appartenance.

Il arrive parfois qu’un consultant soit plus reconnu chez son client que dans son propre cabinet de conseil. Il est alors frustrant pour un consultant de constater que la satisfaction de son client ne fait pas écho dans son cabinet de conseil.

Le sentiment d’appartenance peut alors basculer du cabinet de conseil vers le client. Il y a deux facteurs qui peuvent accentuer cela :
-         Les missions longues : le consultant a le temps de bien connaitre son client, il partage des moments forts (productions, prises de décisions…) et il arrive bien souvent qu’il soit considéré comme un interne,
-          Les missions individuelles : le consultant est intégré dans les équipes du client et isolé de son cabinet. En effet, contrairement aux missions individuelles, les missions en dispositif permettent de recréer un sentiment d’appartenance à un cabinet car tous les consultants partagent une même culture et les mêmes valeurs.

Le consultant perd petit à petit son sentiment d’appartenance à son cabinet au profit de son client.

C’est à ce moment que le consultant considère que son cabinet ne lui apporte plus autant et le voit peut être comme une contrainte.


Alors, tous les consultants quittent un jour le navire du conseil au profit d’un client ?

Comme nous l’avons vu précédemment, le choix d’un consultant d’intégrer une entreprise est le résultat d’une combinaison de différents facteurs propres au cabinet de conseil dans lequel il exerce, les clients chez lesquels il intervient, et sa propre vision du conseil.


La réponse automatique à cette question n’est donc pas possible, elle dépend de chaque consultant et de chaque situation qu’il vit.

Néanmoins, que sa décision finale soit de rester dans le conseil ou d’intégrer une entreprise, être consultant est avant tout un état d’esprit que l’on a ou pas. Si on l’a, alors, un consultant reste un consultant, y compris au sein d’une entreprise.
C’est d’ailleurs pratiquement toujours ce qui motive les entreprises à recruter leurs consultants.


Est-ce la seule alternative ?

On oublie ici une troisième voie que le consultant peut emprunter : voler de ses propres ailes.
En effet, certains consultants se posent la question, non pas de quitter le monde du conseil, mais de changer l’environnement dans lequel il évolue. Cela est souvent motivé par le fait qu’il se sent contraint par son cabinet, dans la façon de pratiquer son métier.

Le consultant réalise alors que le seul moyen pour lui d’exercer son métier comme il le souhaite est d’être son propre patron, soit en étant indépendant, soit en créant son propre cabinet de conseil.


Mais nous entrons ici dans un autre débat, et ça, c’est une autre histoire…


Déborah Flahaut
Tendance Transfo

dimanche 22 septembre 2013

Bien réussir sa réunion de lancement


Nous avons tous connu  ces réunions, plus ou moins réussies, qui peuvent donner naissance à une équipe soudée, unie autour d’un projet commun, capable d’insuffler et porter le changement ou au contraire, annoncer une catastrophe dans la conduite du projet à venir, son acceptation, son succès et sa pérennité.
Cette réunion, ô combien stratégique, est la réunion de lancement. Elle constitue le top départ officiel du démarrage d’un projet. Qu’il soit en mode marathon (programme de transformation qui courent sur plusieurs mois voire années) ou course de vitesse (diagnostic flash), l’important est de prendre un bon départ.
La réunion de lancement fait partie du processus d’acceptation du changement, en ce sens qu’elle représente un premier contact formel entre le projet et les acteurs concernés. Il faut donc la penser comme partie intégrante de la stratégie globale de communication permettant  aux acteurs impactés de s’approprier le projet et d’en devenir moteur.
Dans cette optique, elle est généralement précédée par une réunion de travail ou de cadrage en comité restreint, généralement avec le sponsor et le top management concerné, et sert de base à des futures réunions d’informations auprès d’une population élargie.




La réunion de lancement est donc une étape déterminante dans la réalisation d’un projet. A l’instar d’une conférence de presse du sélectionneur d’une équipe sportive, c’est le moment où l’on doit convaincre, rassurer, véhiculer une image positive, pour embarquer les acteurs du projet et s’assurer de leur soutien. Chacun sait qu’il est plus facile pour une équipe de relever un défi si elle est portée par des supporters qui croient en elle...
La réussite d’une réunion de lancement réside dans la qualité de sa préparation et de son animation.


     1.     La préparation

La préparation doit être efficace et judicieuse, pour cela, il ne faut pas perdre de vue l’objectif principal qui n’est autre que d’organiser le projet et s’assurer qu’il sera mené sur le chemin du succès.  Le défi à relever est de réunir toutes les conditions adéquates pour y parvenir.
La première chose à laquelle on pense est à bâtir un support de réunion. C’est effectivement indispensable pour assoir son discours, professionnaliser l’évènement et en laisser une trace écrite. Tout cela contribue à construire une image sérieuse et démontre l’importance que l’on attache à la réunion et par ricochet au projet.
Le support n’est là que pour servir l’objectif de la réunion, il doit donc répondre à quatre questions :
     -         De quoi parle-t-on ? Il s’agit de poser le cadre du projet. On rappelle l’ambition, le contexte dans lequel il se déroule et dont découlent les facteurs déclencheurs d’un tel projet et les enjeux qu’il porte.
     -         Avec qui réalise-t-on le projet ? Il s’agit de présenter les acteurs. On indique qui est en charge de quoi, sur quel périmètre, avec quelle(s) responsabilité(s).
     -         Quand doit-on réaliser les actions ? Il s’agit de détailler les actions dans le temps. On présente la planification des différentes phases du projet.
     -         Comment réaliser les actions dans les délais fixés ? Il s’agit d’apporter de la méthodologie. On détaille les différentes tâches que chacun a à réaliser, de façon chronologique, pour atteindre l’objectif. C’est en quelque sorte une feuille de route que l’on donne à chaque acteur du projet.





Ce support n’est pas une fin en soi ; il est en fait l’aboutissement d’un travail préparatoire de vérification et de validation des informations qui seront diffusées. Comme un journaliste vérifie ses sources avant de diffuser l’information, il s’agit de faire un travail d’investigation sur le fond.
En effet, durant cette réunion, il ne s’agit pas de faire polémique, mais de partager au sein d’une même équipe l’organisation globale, incluant les travaux à réaliser et les délais impartis, et présenter le rôle que chacun y joue. Il faut donc s’assurer de deux paramètres primordiaux : les acteurs sont préalablement informés et les délais sont tenables.
Vous avez peut-être déjà vécu la colère voire la panique d’une personne qui découvre en réunion qu’elle est responsable d’un chantier et qui ne sait comment elle peut assumer cette fonction en supplément de ses tâches courantes, surtout dans une période où elle est peu disponible. Ce que personne n’a pris la peine de lui dire auparavant, c’est que ses fonctions ont été revues durant cette période et qu’une équipe dédiée lui a été affectée pour assurer son nouveau rôle. Là, on frise l’incident diplomatique ! Cela parait évident, mais personne n’aime être mis au pied du mur…
Pour éviter ce genre de désagrément, et bien d’autres, certaines précautions sont à prendre :
     -         Identifier avec le top management les différents acteurs du projet pour les légitimer.
     -         Prendre connaissance des éventuels points de tension entre les différents acteurs. Chacun sait qu’il faut parfois composer avec un partenaire que l’on n’apprécie pas particulièrement. Autant le savoir à l’avance pour ne pas faire d’impair lors de la présentation d’équipe.
     -         Organiser avec le top management le poste de travail des acteurs concernés afin qu’ils puissent remplir pleinement leur rôle. Il s’agit bien souvent de libérer du temps pour le projet en déléguant provisoirement une partie de ses tâches courantes à un collègue, surtout dans le cas d’un acteur qui gère des activités récurrentes chronophages.
     -         S’informer des contraintes planning liées à l’activité des services de l’entreprise (ex : période de clôture dans le cas d’un projet comptable), à la disponibilité des acteurs (période d’absence…). Il s’agit de prendre en compte ces contraintes dans la planification  et ainsi rassurer les acteurs grâce à un planning réaliste.
La dernière étape, et néanmoins la plus importante, est de rencontrer au préalable chaque acteur du projet identifié, lui expliquer en quoi consiste son rôle, son planning d’intervention et le rassurer sur les moyens mis à sa disposition. Informer les acteurs au préalable est aussi un moyen de constater comment ils abordent ce projet, dans quel état d’esprit, et quelles sont leurs préoccupations. Ces indicateurs sont utiles pour prévoir l’animation de la réunion, notamment dans la façon d’aborder certains points, les messages que l’on veut faire passer.

Le support, de par son contenu, sert donc l’objectif principal de la réunion d’organiser le projet dans une dynamique du succès. Un support efficace est un support clair, structuré avec des informations fiables et une application réalistes. Il s'agit d'organiser un projet, il n’y a pas de place pour l’ambiguïté ou les zones de brouillard !
Néanmoins, si le contenu répond aux attentes, la forme n’est pas pour autant à négliger. Elle sert également à réunir les conditions favorables à l’atteinte de l’objectif, la cohésion d’une équipe dans l’adhésion au projet. Elle contribue à rendre le projet attractif en servant l’image que l’on souhaite lui associer, comme le dynamisme, l’innovation ou la sécurité.
De la même façon que lorsqu’on passe un entretien de recrutement, on soigne la présentation. En effet, on sait que l’image que l’on projette va influencer le jugement de notre interlocuteur, et cette image, forgée dans les premières minutes, est indélébile. Que l’on soit habillé costume Armani ou affublé d’un jean délavé et des baskets du dimanche pour venter notre expérience en matière de finance d’entreprise, notre discours et nos compétences sont identiques. Néanmoins, on comprendra aisément que notre interlocuteur ne reçoive pas le message de la même façon et que l’issue de l’entretien sera bien différente en fonction de notre tenue vestimentaire…
La forme utilisée dans le support doit donc prendre un compte plusieurs paramètres :
          - Les messages que l'on souhaite délivrer : si la transparence est un credo, mieux vaut éviter les grands textes à la Proust qui pourraient noyer l'information et la rendre opaque. Quelques mots clés sur un support indique tout de suite la tendance.
     - L’image que l’on souhaite donner au projet : le projet apporte la stabilité et la fiabilité du travail au quotidien ? Utilisez une association de mots – visuels représentant la sécurité. Le projet est synonyme de valeur ajouté ? Utilisez plutôt une association de mots – visuels représentant l’efficacité.
     - La culture de l’entreprise : si l’entreprise est jeune et innovante, à l’instar de start-up, il faut en traduire le dynamisme par un visuel, souvent une représentation graphique avec des coloris vifs, symbolisant le mouvement. En revanche, une entreprise plus conservatrice n’entendra rien à ce type de présentation et préfèrera du texte dans des paragraphes classiquement structurés et un visuel sobre.
L’important est que le support aide à captiver l’assemblée. Pour cela, il n’y a pas un support type, il y a des grandes lignes à respecter, à décliner en autant de supports qu’il y a de projets et d’entreprises.

Enfin un dernier point et non des moindres concernant la préparation de la réunion de lancement : il s’agit de son organisation, qui a un impact direct sur la façon dont on va mener la réunion et par conséquent la façon dont on va construire le support, dans son contenu et sa forme. Dans l’organisation, on retiendra deux points d’attention que sont le choix des participants et le format de la réunion.
Qui dit réunion, dit participants. On l’oublie souvent, mais le choix des participants est primordial. Pour ne pas faire de mauvais casting, il faut alors se poser la question suivante : à qui s’adresse la réunion de lancement ?
Certes, à l’équipe projet, mais parle-t-on d’une équipe restreinte, dans ce cas, seuls les responsables de chantiers sont conviés, ou de l’ensemble de l’équipe, dans ce cas, il s’agit d’inviter tous les acteurs, responsables de chantiers et leur équipe dédiée.
De plus, certains acteurs, collatéraux au projet, peuvent être conviés pour les intéresser au projet et leur faire comprendre les impacts qu’il pourrait avoir sur eux. Il n’est pas rare d’inviter un responsable commercial pour un projet de réorganisation du juridique dans des organismes de crédit. En effet, même si les commerciaux ne sont pas partie prenante au processus juridique, son évolution a des impacts sur leur travail au quotidien, par exemple dans les délais d’attribution des crédits et des conditions de ventes.
Il conviendra de s’assurer que la réunion répondra aux attentes des participants et que les messages que l’on veut faire passer sont alignés sur la population invitée. Pour éviter tout risque d’incompréhension, il est préférable d’envoyer, quelques jours auparavant, aux participants, un ordre du jour de la réunion et une brève explication de son objectif et des résultats attendus.

La réunion de lancement est un évènement particulier hybride entre une réunion d’information et une réunion de travail. C’est un moment de partage et d’échange entre les acteurs du projet, mais il ne s’agit en aucun cas de débat et traitement de cas particuliers.
C’est un peu le même principe qu’une réunion d’information dans les établissements scolaires. On vous explique comment va se passer l’année de votre chérubin, le programme au fil du le temps, les méthodes de travail et qui anime quoi. Vous pouvez poser des questions, demander des précisions, mais vous ne remettrez pas en cause les décisions, ni ne traiterez du cas spécifique de votre enfant qui a des difficultés d’apprentissage, de concentration ou que sais-je !
L’objectif est donc de bien rythmer la réunion et prévoir l’alternance entre les moments d’information et d’échange pour de capter l’attention et maintenir les participants dans un mode actif. Deux astuces pour cela, la première consiste à bien choisir la durée de la réunion : il faut prendre en compte la capacité de concentration des participants qui en moyenne commence à diminuer au bout d’une heure. La seconde astuce consiste à faire participer, de façon contrôlée et limitée, divers acteurs pour dynamiser le discours et rompre un rythme qui pourrait être monotone.

Une réunion bien préparée amorce une dynamique positive mais ne garantit pas la réussite de la réunion. Un facteur essentiel peut faire basculer son issue, c’est l’animation car même avec la meilleure préparation existante, un mauvais animateur peut faire tourner la réunion au cauchemar.


     2.     L’animation

L'animation d'une réunion de lancement doit être dynamique et entraînante. Elle contribue à faire s'impliquer les acteurs du projet et à s'engager durablement dans le changement. Pour cela, l'animateur doit convaincre les participants, acteurs du projet, de l'importance de leur rôle dans la réussite du projet. Il doit donc les :
     -    Informer sur ce que l’on attend d’eux dans l’environnement propre au projet.
     -         Rassurer sur leur capacité à mener à bien leur mission.
     -         Projeter dans leur futur rôle.
     -         Guider dans la réalisation de leurs tâches.
     L'animation d'une réunion de lancement doit être dynamique et entraînante. Elle contribue à faire s'impliquer les acteurs du projet et à s'engager durablement dans le changement. Pour cela, l'animateur doit convaincre les participants, acteurs du projet, de l'importance de leur rôle dans la réussite du projet. Il doit donc les :



L’animateur est également garant de la bonne livraison des messages, il doit s’assurer de la bonne compréhension de l’organisation (tâches, délais…) et de l’environnement (enjeux, contraintes…). Il doit être à la fois :
     -         Clair : exposer les faits de façon simple et structurée. Une problématique bien comprise permet de gagner du temps sur l’explication de la conduite à tenir et des options choisies.
     -         Concis : éviter les longs discours sous peine de diluer voire de perdre le message. Une explication brève est plus facilement retenue.
     -         Favoriser les échanges : faire preuve d’écoute et savoir animer les interventions. Une  personne qui peut s’exprimer se sent plus concernée et impliquée.
     -         Ferme : savoir imposer les décisions validées. Une position clairement tenue évite des débats stériles, improductifs et polluants.

Le choix de l’animateur est donc essentiel car ce dernier doit, au-delà du rôle qu’il doit jouer, s’adapter à la situation, au contexte et à la culture d’entreprise. En effet, on n’engage pas un croquemort pour animer un mariage !
Vous l’aurez compris réussir une telle animation, prenant en compte l’ensemble des paramètres n’est pas chose aisée. C’est pourquoi il est préférable d’opter pour une co-animation, ou plutôt des interventions ponctuelles durant l’animation de la réunion. Il ne faut pas perdre le fil rouge de la réunion et garder le cap avec une cohésion d’ensemble.
Le meilleur des dispositifs, consiste à composer avec différents acteurs en répartissant clairement les rôles de chaque intervenant ; chacun ayant un objectif précis :
     -         Le « monsieur loyal » : il orchestre l’ensemble de la réunion et garantit son bon déroulement et l’atteinte de l’objectif de la réunion, soit la bonne compréhension de tous de son rôle et des actions à mener pour garantir le succès du projet. Il est pédagogue.
     -         Le sponsor : il est le symbole de l’implication du top management et de l’importance donné au projet. Il est garant de l’engagement pris auprès des différents acteurs pour leur permettre la réussite de leur intervention. Il est ferme
     -         Les responsables des différents chantiers propres au projet : ils impulsent une dynamique dans la conduite des travaux. Ils rassurent, grâce à leur proximité avec leurs équipes, sur la faisabilité des tâches affectées.  

Alors, réussir sa réunion de lancement, compliqué ? Surement pas plus que bien réussir n’importe quelle réunion. Mais il ne faut pas se tromper de challenge : la réunion de lancement représente la première pierre de l’édifice sur lequel va se bâtir le projet. Si les fondations ne sont pas solides, la construction s’avèrera compliquée. Elle ne sera certes pas impossible à réaliser, mais il faudra composer avec de nombreuses réparations qui seront consommatrices de temps, et souvent d’argent dans un projet, et le résultat final ne sera peut-être pas aussi esthétique qu’attendu. Il n’y a bien que la Tour de Pise, dont le coté bancal fait tout son charme… !

Déborah Flahaut
Tendance Transfo

mercredi 27 février 2013

Le change management ou l’art de changer

La conduite du changement intervient sur la ressource la plus précieuse mais aussi la plus sensible de l'entreprise : l'humain. L'homme est naturellement résistant au changement, il faut donc prendre en considération ses peurs naturelles (Serai-je à la hauteur de ce qui me sera demandé ? Mon poste sera-t-il aussi intéressant demain ? Vais-je conserver mon poste ?...), ses difficultés à sortir de sa zone de confort (savoir se remettre en question, être force de proposition, accepter de s'exprimer et donner son avis...) et son environnement (la perception qu'ont ses collègues / managers de lui, son positionnement dans l'entreprise...).

C'est de lui que va dépendre la réussite ou l'échec de la transformation, c'est pourquoi il doit être placé au cœur des préoccupations afin de le rendre moteur du changement. N'oublions pas que si l'humain est primordial dans la transformation, l'autre facteur majeur est l'entreprise elle-même, avec sa propre culture, ses valeurs, ses codes et les objectifs qui motivent ce changement.

En effet, la conduite du changement n'est pas une thérapie de groupe visant au seul bien être des collaborateurs. Ne perdons pas de vue qu'elle intervient dans un cadre bien précis qu'est la transformation, qui concerne avant tout l'entreprise dans son ensemble et a pour objectif principal de lui permettre une meilleure efficacité, performance et donc des retombées positives sur sa santé économique. 
Si l'humain doit être pris en compte, en lui permettant de s'approprier le changement, il doit néanmoins être guidé et contraint par le cadre même de l'entreprise. Car ne l'oublions pas, l'entreprise n'est pas un lieu dédié à la démocratie, elle est régie par ses propres règles fixées par sa Direction, en fonction de la stratégie globale et de la trajectoire qu'elle souhaite lui voir prendre.

Les attentes et les motivations de l'entreprise et celles des collaborateurs ne sont pas toujours les mêmes concernant la transformation qui est, dans la plupart des cas, décidée et impulsée par la Direction, mais ressentie comme une forte contrainte par les collaborateurs qui, de ce fait, la subissent.

La conduite du changement prend alors tout son sens dans la réussite de la transformation d’entreprise. Elle se base sur un concept simple et basique : l’homme a peur de ce qu’il ne connait pas. La conduite du changement apporte les clés de lecture de la transformation et de décryptage de sa motivation.
Ainsi, elle devient le vecteur d’échange, de partage et de compréhension qui permet à l’ensemble des parties prenantes de travailler conjointement et de façon collaborative à l’atteinte d’un objectif commun, soit la transformation durable de l’entreprise.

 La conduite du changement suit le cycle naturel de la résistance à l'acceptation du changement par l'homme qui vit la transformation comme un deuil de sa situation passée. Elle va donc consister à lui faire franchir 5 stades qui lui permettront d'être garant du changement, durablement : 

La prise de conscience : Il s'agit de l'informer sur les enjeux de la transformation, en allant à l'essentiel, pour contre carrer le refus naturel de comprendre ce qui lui arrive.
La compréhension : Il s'agit de lui expliquer l'objectif de la transformation afin de faire tomber ses barrières de la résistance, lui permettant d'envisager que le changement est possible.
L'acceptation : Il s'agit de convaincre des bénéfices de sa contribution afin de le rassurer sur son utilité et son rôle indispensable dans la transformation.
L'implication : Il s'agit de le responsabiliser en le faisant participer à quelques décisions, notamment dans l’application opérationnelle à son poste de travail, afin qu'il passe d’une contribution résignée, vécue comme une contrainte, à une participation active, traduisant une réelle dynamique du changement.
L'engagement : Il s'agit de le rendre autonome dans la transformation afin qu'il pérennise durablement le changement, oubliant même qu'il a eu lieu et les "traumatismes" qu'il a pu lui causer.

Le changement intervient à tous les niveaux de l’entreprise, dans des proportions et enjeux différents. Il convient donc d’accompagner chaque  acteur impliqué et impacté par la transformation, de façon adaptée à son positionnement et son rôle dans la transformation.

- le sponsor : Il décide de la trajectoire et cadence le changement. Il est le garant, vis-à-vis de la Direction, du bon déroulement et de l’atterrissage de la transformation.
L’objectif est de fédérer l’ensemble des acteurs et les guider vers la réussite de la transformation dont il est le chef d’orchestre.
La conduite du changement le guide dans une communication éclairée et ciblée, utilisée à bon escient pour motiver les acteurs de la transformation et la faire accepter. Elle lui fournit les clés d’analyse de la situation, en l’informant sur les conséquences opérationnelles de la transformation, et les moyens d’agir sur les leviers de résistance, en lui indiquant les actions ciblées à mener en fonction des populations, des problématiques et des attentes des acteurs concernés par le changement.

- le management : Il décline la stratégie définie par le sponsor.  Il dirige la transformation au quotidien dans le respect de la trajectoire et selon le calendrier déterminé en prenant en compte les spécificités et besoins du métier. Il est le garant de la mise en œuvre de la transformation dans les meilleures conditions opérationnelles.
L’objectif est de motiver ses équipes et instaurer un travail collaboratif. Tel le soliste, il vit la transformation avec ses équipes mais il lui incombe d’impulser une dynamique du changement.
La conduite du changement est sa feuille de route pour mener les opérationnels à l’autonomie et l’engagement dans la transformation. Elle lui apporte les clés de lecture de la transformation, en décryptant l’ambition de la Direction, et les vecteurs d’acceptation, en qualifiant les moyens d’accompagnement nécessaires à la réussite de la transformation. Enfin et surtout, elle lui permet d’instaurer la sérénité en dépassionnant les débats, très souvent basés sur du ressenti plutôt que sur la réalité de la situation, grâce à la présentation factuelle de la situation.

- les opérationnels : Ils conduisent le changement en réalisant ou participant aux actions définies dans la feuille de route du management. Ils sont vigilants quant à l’adéquation entre les besoins de leur métier et les solutions mises en place dans le cadre de la transformation. Ils alertent en cas d’incompatibilité; ils sont garants de la faisabilité opérationnelle.
L’objectif est de créer une communauté engagée ensemble dans le changement, pro active et force de proposition pour, d’une part, optimiser le changement dans la limite de l’objectif fixé par l’entreprise, et d’autre part devenir moteur de la transformation et ne pas la subir. Ils sont, semblables aux musiciens d’un orchestre, le cœur de la transformation sans qui elle ne peut aboutir.
La conduite du changement est le fil conducteur qui leur permet de comprendre les motivations et la vie de la transformation, en leur apportant régulièrement l’information adéquate, de s’investir volontairement dans la transformation, en participant aux réflexions opérationnelles tout en faisant bénéficier les acteurs de la transformation de leur expérience, et de se préparer à leurs futures conditions et modes de travail, en les formant et les assistant dans la mise en place des solutions inhérentes à la transformation.

La conduite du changement est une discipline qui se pratique sur le long terme car il s'agit d'accompagner durablement l'ensemble des populations impliquées dans la transformation de son origine jusqu'à son ancrage dans l'entreprise.

La conduite du changement n'est pas une baguette magique qu'il suffit d'agiter pour transformer une situation compliquée, voire conflictuelle parfois, en un havre de paix où tout le monde est heureux de travailler ensemble...
Elle permet à chaque acteur du projet de prendre conscience des enjeux de chacun dans la transformation, à en accepter les implications et travailler ensemble, de façon collaborative, à l'atteinte de l'objectif fixé.

La conduite du changement n'est pas une science exacte car, même si elle se base sur une mécanique précise, il ne suffit pas de la déployer pour qu'elle fonctionne. Cela ne veut pas dire pour autant qu'il faut faire de la conduite du changement expérimentale avec une succession de "bonnes idées", créées pour la circonstance, que l'on teste au fur et à mesure de la transformation de l'entreprise.

L'art de conduire le changement est d'aborder chaque transformation de manière unique, vierge de tout à priori, pour proposer un accompagnement sur mesure, adapté à la situation, le contexte, les hommes et l'entreprise.
Même si la maîtrise de techniques et méthodologies éprouvées, qui représentent les fondamentaux de la conduite du changement, est indispensable, elle ne reste qu'un pré requis. Ce sont la prise de recul, la créativité, cadrée par ces acquis, et la capacité d'adaptation et d'analyse, basée sur l'expérience et l'expertise, qui sont primordiales et font la différence dans la qualité de l'accompagnement du changement.

Une conduite du changement est réussie quand les acteurs de l'entreprise sont propriétaires autonomes et maîtres de leur transformation.

Il faut néanmoins être attentif car aucune situation n'est éternelle, et si l'on ne prend pas garde, le "savoir" constitué tout au long de la transformation, peut très vite se dilapider, risquant ainsi de faire perdre la maîtrise de la nouvelle situation.

C'est en cela que le Knowledge Management, qui consiste à créer et faire vivre une base de partage du savoir, permet d'ancrer durablement le changement.
Mais il s'agit là d'une autre histoire.

A bientôt, 

Déborah Flahaut
Tendance Transfo

mercredi 20 février 2013

Tendance Transfo va approfondir la conduite du changement

La transformation et la conduite du changement sont deux sujets imbriqués car, la réussite de l'un dépend en grande partie de la qualité de l'autre. C'est pourquoi il me semble naturel de traiter de la conduite du changement dans ce blog dédié à la transformation d'entreprise.

Dans le billet précédent, j'ai expliqué en quoi, de mon point de vue, la conduite du changement était primordiale dans les projets de transformation. En revanche, car ce n'était pas l'objet, je n'ai pas développer le sujet, à savoir comment conduire le changement durablement, quels sont les leviers sur lesquels elle intervient, de quelle façon...

C'est autant de points que je traiterai dans mon prochain billet dédié à la conduite du changement.

A suivre donc...

Déborah Flahaut
Tendance Transfo

La conduite du changement: de la poudre aux yeux ou un réel facteur de réussite de la transformation ?


Tout le monde fait de la conduite du changement ? A priori oui, il suffit d'écouter la majorité des consultants qui l'intègrent quasi systématiquement à leur prestation d’accompagnement de la transformation auprès de leurs clients. Si l'on regarde d'un peu plus près, ce qui est mis sous ce terme à la mode est bien souvent la formation des opérationnels et quelques réunions d'informations sur le projet de transformation en cours.

Qu'en pensent les clients justement ?
 Ce que je les ai souvent entendu dire, pour avoir partagé ce sujet avec eux, est que la conduite du changement est un artifice actuel qui permet aux cabinets de conseil de facturer des prestations plus onéreuses, mais sans apporter autre chose que du "vent".

Difficile à entendre ? Mais comment pourrait-on jeter la pierre à ces clients éclairés qui traduisent une réalité du marché. Si la conduite du changement se résume à cela, je ne peux qu'être d'accord avec eux.
En effet, la formation n'est que la partie émergée de l'iceberg. Elle n'est délivrée qu'en fin de processus du changement, quand l'essentiel des rouages du change management a été déroulé.
Enfin, si les réunions d'informations sont bien une partie intégrante de la conduite du changement, pratiquées de façon jetables, elles n'en restent pas moins que des évènements isolés, parfois plus improductifs et néfastes, s'ils ne s'inscrivent pas dans une optique plus générale, intégrés dans un plan global de communication mûrement réfléchi.

La conduite du changement n’est-elle donc que de la poudre aux yeux ?
Faudrait-il donc la bannir dans les projets de transformation ? Le mouvement de recul, lorsqu'on prononce ces mots, est légitime, mais si tout le monde en parle et la propose, c'est qu'il doit y avoir un intérêt à la pratiquer. Encore faut-il le faire dans les règles de l’art, en revenant aux vraies raisons d'être de la conduite du changement pour en retirer le meilleur et une réelle valeur ajoutée pour l'entreprise et les collaborateurs qui la représentent. 

La transformation, si elle est nécessaire pour l’entreprise afin qu’elle soit plus performante et compétitive, est souvent vécue comme une agression par les collaborateurs qui vont être concernés. Or, ils sont le facteur essentiel dans la réussite de cette transformation car ce sont eux qui vont la porter et l’intégrer durablement dans les pratiques de l’entreprise.
Il est donc indispensable qu’ils la comprennent, l’acceptent et s’engagent dans cette transformation.

C'est là que la conduite du changement a tout son intérêt : elle consiste à accompagner l’ensemble des populations impactées par le changement dans l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise en les rendant moteur de la transformation, durablement.

La conduite du changement est le bras armé de tous (l’entreprise représentée par sa direction, le management, les opérationnels) pour faire converger l'ensemble des parties prenantes du projet vers un objectif commun, sans violence et dans le respect de chacun. Elle dépassionne la situation en coupant court à des spéculations, souvent des à priori négatifs, des populations concernées en posant une réalité factuelle.

Ainsi, la conduite du changement est la colonne vertébrale de la transformation, c'est pourquoi elle l’accompagne dès la naissance jusqu'à ce qu’elle soit implantée et fasse partie intégrante de l’entreprise.

A bientôt, 

Déborah Flahaut
Tendance Transfo

vendredi 15 février 2013

Est-il toujours nécessaire de transformer l'entreprise ?

La réponse instinctive à cette question est évidemment oui, me direz-vous, si l'on veut être à performant, à la pointe des techniques, suivre le marché et son évolution... Autant d'arguments qui plaident en la faveur de la transformation.

Avant de foncer tête baissée dans la transformation, prenons un temps de réflexion et demandons-nous ce qu'est la transformation et quelles en sont ses conséquences.
Transformer, c'est modifier l'existant; cela signifie provoquer un changement dont l'intensité varie en fonction de sa nature (optimisation d'un processus mineur, réorganisation d'une fonction...) et du contexte dans lequel il intervient (santé économique de l'entreprise, état du marché concurrentiel...). La transformation peut donc être vécue par l'entreprise, et les hommes qui la composent, comme un léger désagrément ou au contraire comme un grand bouleversement. Quoi qu'il en soit, elle n'est jamais anodine car, soyons clair, l'homme est naturellement résistant au changement, qui représente toujours une forme d'agression pour lui.

Vous l'aurez compris, la décision de transformer l'entreprise ne se prend donc pas à la légère car, au-delà des aspects techniques, elle agit sur l'humain qui en est le moteur. Et il est plus difficile de manager les hommes dans le changement, c'est à dire leur faire accepter et porter cette transformation, que de mettre en place de nouvelles règles du jeu (nouveaux processus, organisation...).

Faut-il pour autant ne plus transformer l'entreprise ? Bien sûr que non.
En revanche, il y a un facteur essentiel et indispensable pour se lancer dans une transformation : celle-ci doit répondre à un réel besoin de l'entreprise et non à une volonté de faire comme les autres et suivre les tendances du marché.
En effet, chaque entreprise a ses spécificités, ses besoins, son fonctionnement, ses priorités, son mode de management...tout un ensemble de critères qui lui permet d'absorber le changement jusqu'à une certaine intensité.
Toutes les entreprises ne sont pas égales sur ce plan, certaines ont une capacité d'absorption du changement plus importantes que d'autres pour différentes raisons qui peuvent être financières ou managériales. C'est pourquoi il faut étudier tous les aspects de la transformation et ses impacts sur l'entreprise et les acteurs concernés pour évaluer la réelle nécessité de mener cette transformation.
Prendre la tendance du marché pour se tenir au courant des avancées est nécessaire, mais il ne faut pas pour autant calquer ce que font les autres entreprises car ce qui peut fonctionner chez l'une ne fonctionnera peut être pas chez l'autre.
La transformation, répondant à un besoin réel de l'entreprise, est ainsi légitimée, donc plus facilement acceptée par les hommes qui la conduiront. C'est dans ces conditions que l'entreprise peut prendre le risque, certes calculé, de se lancer dans une transformation.

Après ces quelques pistes de réflexion, vous aurez compris que répondre à la question initiale n'est pas aussi aisée et rapide que cela. Néanmoins, on pourrait résumer les choses ainsi :
Se lancer dans une transformation qui n'est pas légitime aux yeux des hommes qui devront la porter, car elle ne correspond à aucun besoin réel pour l'entreprise, peut s'avérer être catastrophique et bien pire pour l'entreprise que de ne rien changer.

Néanmoins, si la transformation a lieu, alors, l'ensemble de ces critères (facteurs humains et organisationnels) doivent être pris en compte  lors de sa mise en oeuvre afin d'accompagner l'entreprise correctement et de façon adaptée (à sa culture, son métier...).
La' réussite d'une transformation d'entreprise réside dans la qualité de la conduite du changement qui est mise en oeuvre. Mais cela est une autre histoire.

A bientôt,

Déborah Flahaut